一、“巨额的投资，将让丰田和大众在与特斯拉等竞争时处于更有利的地位”,惠誉国际咨询公司汽车研究主管安娜-玛丽-拜斯登表示，“我们一直认为，相对于初创企业，传统汽车制造商拥有一定的优势，比如规模、制造经验和品牌忠诚度。”
电动车时代，哪家车企会成为「王者」？这是一个有趣的话题。一方面，特斯拉以下一代汽车的愿景吸引了投资者的目光，在纯电动汽车市场占据主导地位；另一方面，作为汽车行业的巨头，大众和丰田也意识到纯电动汽车时代已经到来，正在考虑如何保持自己的领先地位。在过去的2021年，丰田和大众的销量大约是特斯拉的10-11倍。去年12月，丰田和大众也制定了未来几年的投资计划，希望保持在汽车行业的领先地位。根据计划，两项投资的总和高达1700亿美元。“当世界上最大的两家汽车公司决定全部投资电动汽车的时候，证明了未来的主流正在向电动汽车转变。”前日产高管安迪帕尔默(Andy Palmer)表示，“将比所有人预期的更快地从燃油车转变为电动汽车。”被称为“电动汽车教父”的帕尔默曾在日产纯电动汽车――Leaf的发展中发挥了重要作用。事实上，许多企业管理者都很清楚，从内燃机到纯电动汽车的过渡可能不是渐进的。就在手机行业进入智能时代的时候，苹果迅速超越了曾经的行业巨头诺基亚。着眼于当下的汽车行业，“大众和丰田作为德日汽车行业的巨头，在地盘捍卫的方式上是完全不同的。”帕尔默表示，大众将矛头指向特斯拉，选择纯电动道路；丰田坚持能源战略多元化，等待最优方案。二、上证综指自从11月13日创出3450.5点的阶段新高后，便迎来调整，至今累计跌幅已超5?深证指数和创业板指自调整以来的跌幅超过6?在18日跌停的近20只个股中，川化股份因其28.92?跌幅吸引了不少投资者眼球。事情是这样的。。。。。。昔日*ST川化18日川化股份恢复上市首日暴跌28.92?strong>暂停上市一年半的*ST川化，18日以川化股份的身份正式恢复上市，开盘便低开22.1?盘中最高反弹至跌幅17?右，最终收盘跌幅为28.92?18日该股成交大幅放量，全日成交2.16亿股，成交金额17.22亿元，振幅为12.27?换手率为23.01?另据深交所公布的成交龙虎榜数据显示，前五大买入席位合计买入9760万元，前五大卖出席位合计卖出11亿元，其中前两大卖出席位卖出金额都在3亿以上，值得一提的是前两大卖出席位所在营业部均为中信证券，分别为上海分公司和上海石化证券营业部。川化股份，也就是此前暂停上市的*ST川化日前披露恢复上市公告书，公司恢复上市的首个交易日为2017年12月18日。公告显示，经深交所同意，公司撤销退市风险警示，股票简称变更为“川化股份”，恢复上市首日不设涨跌幅限制，次日涨跌幅限制为10?*ST川化暂停上市最后一个交易日是2016年4月25日，当天以涨停价收盘，收盘价为10.27元。自2016年1月29日开始，经过前期调整后，*ST川化进入新一轮反弹，就在暂停上市的前三个月累计涨幅超过75?数据显示，这三个月的换手率为106?这意味着如此诱人的涨幅吸引了不少投资者涌入。或许也正因此，恢复上市首日，获利盘疯狂出逃兑现利润。暂停上市期间前十大流通股东多次变动据公司发布的2017年三季报显示，其前十大流通股东中，有限合伙企业占据7席。与公司暂停上市后的2016年中报相比，前十大流通股东已发生很大变化。实际上，公司财报显示，在暂停上市期间，公司前十大流通股东名次已出现多次变化。要解释上面的问题，需要先看一下川化股份此前到底发生了什么？由于近年来国内氮肥产能急速增长，国家政策宏观调控，以及自身装置老化，生产成本过高等因素影响，川化股份2013-2015年连续三年亏损，生产经营陷入巨大困境且严重资不抵债。可以说，川化股份之所以能够成功恢复上市，跟其采取了“重组+重整”的措施有很大关系。以下为暂停上市后，公司发生的主要事项：2016年2月15日，川化股份接到债权人四川天投及成都中院的通知，四川天投以川化股份不能清偿到期债务且资产不足以清偿全部债务为由，向成都中院提出对公司进行重整的申请。2016年4月5日，川化股份重整工作全面开展，通过公开遴选方式确定重整投资人，由重整投资人有条件受让川化股份资本公积金转增的股份。2016年10月25日，在成都中院的监督下，确定由四川能投等共十三家企业组成的联合体担任川化股份重整投资人。在破产重整阶段，川化股份还通过对外借款、搭建专业经营团队等方式开展贸易业务，弥补公司经营性亏损，降低退市风险。重整完成后，川化股份审议通过《经营规划》，致力于通过并购重组由传统化工向新型化工和新能源行业转型升级，促进产能结构优化和提升。2017年8月，川化股份披露重组方案，使用现金购买能投集团持有的能投风电55?权，交易价格为7.92亿元。9月1日，标的资产完成变更登记和过户手续，川化股份主营业务增加风力发电、光伏发电。2017年8月，*ST川化又以自有资金认缴出资4亿元人民币，成为华鼎新动力基金的有限合伙人。该基金主要投资领域为新能源、新材料行业，并专注于动力电池全产业链和全技术链的私募股权投资。根据重整计划及投资协议书，川化股份以当时总股本为基数，按照每10股转增约17.02股的比例实施资本公积金转增股本，共计转增8亿股。重整投资人有条件受让上述转增股份，价格为4.3元/股，其中四川能投持有3.328亿股，占总股本26.2?成为控股股东。变现所得用于支付重整费用、公益债务，清偿债权人的债权，剩余部分由川化股份作为后续经营发展资金使用。从上述方案可以看出，重整投资人受让转增股份的成本很低，为4.3元/股，远低于暂停上市前一交易日收盘价的10.27元/股。与此同时，除了大股东四川能投外，其他12名重整投资人所获股份并没有限售要求。且这12名重整投资人的持股比例均低于5?减持的方式更加灵活，无需进行预披露。值得一提的是，由于重整计划中涉及资本公积金转增股本事项，公司总股本由4.7亿股增加至12.7亿万股，此次资本公积金转增股本实施后，股票价格不除权。因此，川化股份经过重整后，市值从48亿元激增至约130亿，不过经过18日一跌，总市值已缩水至92.71亿元。恢复上市个股风光不再通过重整，*ST川化股份剥离淘汰原低效、过剩和亏损的落后产能，并以化工贸易为依托，推进由重资产、劳动力密集型的传统化工向轻资产、资本和技术密集型的新型化工及新能源行业转型。数据显示，截至2017年6月30日，*ST川化资产总额达到31.94亿元，净资产为29.36亿元；营业收入22.51亿元，净利润8218万元。日前，*ST川化还发布业绩预告，预计2017年净利润为3亿至3.3亿。在重整期间，能投集团承诺川化股份2017年度实现的经审计归属母公司的净利润达到3.15亿元；承诺川化股份2018年度实现的经审计归属母公司的净利润达到3.5亿元。川化股份12月18日发布的公告也提示风险：截至2017年9月30日，上市公司实现归属于母公司所有者的净利润17，196.63万元，距离能投集团承诺的3.15亿元仍有一定差距。“公司各项业务经营情况良好，预计全年可实现3.15亿元净利润；2018年计划通过做大做强既有业务和扩展锂电业务增厚公司业绩，实现3.5亿元净利润目标，但仍存在控股股东业绩承诺未达预期的风险。”18日川化股份沉重一跌，也打击了希望通过恢复上市套利的投机者。从近两年恢复上市的个股表现来看，恢复上市个股不再受到追捧，暴涨的风光一去不返，之前的ST新梅、ST常林都是前车之鉴。本文源自中国基金报更多精彩资讯，请来金融界网站()2.四川能投川化集团工会开展亚健康咨询及“中医针灸理疗”活动
（张 燕 李 雪 文／图）连日来，受疫情传播影响，为贯彻四川能投防疫决策部署要求，四川能投川化集团工会迅速行动，充分发挥工会“娘家人”作用，在服务疫情防控工作中贡献工会力量。四川能投川化集团工会积极配合抗疫行动，从提高职工对**病毒的抵抗力，增强人体免疫，降低感染风险方面着力，助力公司生产经营活动和一线防疫工作。集团公司工会协调川化商管公司与成都市青白江区鑫鹏康复医院联系后，紧急采购了一批由四川省中医药管理局提供配方熬制的预防**病毒中药“暖心汤剂”，坚持连续一周每天上午专人去医院取回药剂，准时放置于公司一号楼门口，供上班的职工自愿领取饮用。同时，还针对因工作不方便到场自取的职工，工会专门安排人员把“暖心汤剂”送到生产现场，把真心为员工服务落到了落实。同时，员工们通过转发朋友圈、制作抖音视频表达谢意，点赞工会“暖心”，让大家保持了稳定心态，增强了抗疫底气。下一步，该公司工会将继续围绕中心工作，关心关爱员工，用爱心和责任助力疫情防控，让工会组织的贴心暖意看得见、摸得着，用暖心行动助力公司生产经营工作有序开展。三、185亿。这是阿里云在7月13日的2022合作伙伴大会上公布的一个关键数据。上一财年，合作伙伴带来的业务规模达185亿，四年增长超7倍。有云计算从业者指出，185亿已经和一家国内头部云厂商的整体营收接近。这意味着，单单划出阿里云伙伴这部分的业务，就可以诞生一个新的云巨头。围绕着阿里云，云计算生态已成规模和气候。但在阿里云全球销售总裁蔡英华看来，这个数据并不亮眼。在阿里云合作伙伴大会上，蔡英华直言，和阿里云整体大盘相比，伙伴的营收占比要进一步提升。“希望阿里云赚一块钱的同时，伙伴能赚两块钱、三块钱”。同时，阿里云发布了一个新的合作伙伴体系。新体系最大的不同在于，并非以阿里云为中心、不再让伙伴来适配阿里云。而是阿里云按照伙伴的能力标签，去适配伙伴、服务伙伴，甚至多个团队去服务一个伙伴。概而言之——坚持伙伴优先。大会上，蔡英华非常坚决：“坚持伙伴优先是阿里云面向合作伙伴的核心态度，没有之一。”业界认为，在阿里云营收迈过千亿大关之际，此举透露出这家Top1云厂商在新发展阶段对市场格局的重要判断：单打独斗的时代彻底过去了，如何形成有效的分工合作，将决定云厂商的最终走向。阿里云带头走进云计算的下半场。这或将成为中国云计算市场从竞走向合的重要开端。01. “我是谁？”中国云计算市场比以往任何时候都更热闹。“你可能很难想象一个分销企业谈‘数云融合’，表达了我们转型的紧迫感。”神州数码首席战略官、CBG总裁王冰峰在阿里云合作伙伴大会上谈到。就在他受邀参会前的三个月，神州数码董事长兼总裁郭为宣布将集团未来战略升级为“数云融合”。“数”指的是数据，“云”就是云计算。要放在六、七年前，神州数码谈“数云融合”确是件新鲜事。但此时的神州数码，CBG云业务群已发展为集团两大战略业务之一，与阿里云的合作业务规模每年保持近500?增速。神州数码不是个例。中国云计算市场从几年前的寥寥几个玩家，已发展成一片“红海”。IDC预计，到2025年中国云计算市场规模将过万亿。而广泛意义上的数字化市场规模更大。期间，同行者只增不减。传统IT市场继续被云计算蚕食，IT厂商或主动或被动纷纷宣布向云转型。他们可以选择与云厂商合作，从公共云分销到产品解决方案共创、项目合作与联合市场销售，覆盖产、销、服各个环节。但也可能陷入无序竞争。过去几年，强竞争是整个市场的主基调，边界问题始终难以解决。“在客户、云厂商和合作伙伴之间，耗费成本最高的，就是三者之间的界限不清。”在系统集成领域从业20多年的华胜天成董事长王维航说。清晰地回答做什么、不做什么，对所有人都是个挑战。在早期，市场需求主要来自互联网客户，非常简单：提供云资源，以降低运营成本，提高灵活性。但随着云计算“变厚”，深入产业，需求变得深不可测，“数字化转型”这样的词汇充满不确定性，无法与某项产品技术直接对应。在中国之外的其它市场，也无先例可循。一位资历颇深的阿里云老员工提到，最早阿里云的架构师简称CA，意为Cloud Architect（云架构师），但没几年就改成了SA，Solution Architect（解决方案架构师）。“因为我们很快就意识到，客户需要的是一个解决方案，能解决他某个具体场景下的问题，能反映在他的业务价值上。”从CA到SA的转变，是成长的第一步。接下来的问题是，如何收敛，真正认清“我是谁”。对此，蔡英华做出了明确的回答：恪守边界，不是什么都做。他说，云计算核心价值的呈现要在千行百业，需要更丰富的行业知识和上层的应用能力——这部分就是伙伴的专业。某种程度上，这也回应了阿里云在今年6月云峰会上提出的战略口号“Back to Basic”。阿里云聚焦云计算的核心技术产品，细分场景的解决方案交由伙伴来补齐。“这反而体现出一家技术领先厂商的自信。”王冰峰说。02. “没有竞争对手”什么情况下会没有竞争对手？对鼎捷软件高级副总裁叶贤盛来说，这个问题的答案在过去一年逐渐清晰。一家大型制造企业的“数字化转型”需求，可以复杂到市面上任何一家厂商都没有绝对的胜算。当甲、乙厂商各提交了一份计划书后，通常从这家制造企业的角度来看，两方各有所长，但总觉得缺了点儿什么。叶贤盛就经历过这样的阶段。过去四十年，鼎捷因为在制造业的深耕，形成了基于ERP较完备的智能制造解决方案，在行业中有很好的口碑。但这并不能保证鼎捷在所有项目中胜出。情况在转变思路后，发生了变化。“我们和阿里云一起推出联合解决方案后，在这个项目上就没有竞争对手。“叶贤盛说，联合解决方案实现了工厂全流程的数据打通，提供可敏捷迭代、又高稳定的MES服务。随着产业数字化从概念走向落地，云厂商和软件开发商越耕耘，越会意识到自己不是什么都能做。对软件开发商来说，数据的规模、实时性和基于数据的预测优化，是全新的挑战，这恰恰是云厂商的专业。在行业知识上，他们无疑又是云厂商的老师。在会上，蔡英华用了三个词来描述他理想中的解决方案：场景化、集成化和规模化。即针对具体的细分场景而非流于概念、基于清晰的产品边界与伙伴形成联合解决方案，最终可以被大规模复制。以政务行业“老兵”数字政通与阿里云推出的“一网统管”联合解决方案为例，阿里云提供飞天云平台、封装后的数据智能能力，数字政通则构建上层的应用场景，提炼出包括城市内涝、渣土运输、园林绿化等2000多个标准事件。这一解决方案目前已在安徽宿州等城市落地，让相关部门的事件处置效率提升了30?对于解决方案向全国的推广，数字政通总裁王东很有信心。为了与伙伴共创出更多像“一网统管”这样的解决方案，阿里云在组织内部进行了一次重要升级：为联合解决方案配备了专门的技术团队，并设计了解决方案开发与上架流程，以制度明确与合作伙伴的合作界面，并保证方案有规模化的可能。这为云厂商深入产业提供了一种新视角。叶贤盛认为，这种视角的难得之处在于“对各自专业的尊重”。同时，它打破了以往基于项目的分工、合作模式，以共创相对标准化的解决方案为出发点，在能力上分工、合作，避免了后续可能产生的利益分配的扯皮，和“一锤子买卖”的虚假伙伴关系。“首先，也是最重要的，我们试图把阿里云和合作伙伴的能力界面定义清楚，这是合作的基础。如果没有清晰的界面，只是一个项目一个项目地打配合，绝对不是长久的相处之道。”蔡英华在接受《财经》采访时也表达了类似的观点。03. 开了一个好头今年5月，阿里巴巴集团董事局主席、首席执行官张勇在2022财年报告后的投资者电话会议中提到，阿里云营收过千亿，意味着云业务已经是个复杂系统。如何提升组织的经营效率、形成2B的工作方式，是阿里云从1000亿走向3000、5000亿，要打好的基础。在直销打天下的时代，组织的定义一清二楚。但随着云计算场景和业务不断深化，云厂商与伙伴形成了公共云分销、产品解决方案共创、项目合作与联合市场销售等诸多合作模式——组织成了一个需要被重新定义的问题。如何定义，反映出一家企业的战略选择。蔡英华认为，阿里云和伙伴本身就是一个整体组织的内生部分和外延部分。“如果我们要持续引领这个市场，那必须技术和市场双轮驱动，内生和外延体系高度协同。”在合作伙伴大会前，阿里云就开启了基于合作伙伴的组织体系搭建。阿里云智能中国区总裁黄海清在会上表示，从今年4月开始的新财年，阿里云中国区16个分公司特别升级了组织，其中最大的变化，是设立了专门负责服务生态的部门和岗位。他特别指出，将区域总经理设定为服务区域集成商的服务一号位，要负起保障集成商利益和满意度的职责。“服务”，意味着阿里云基于伙伴的能力模型，主动去适配伙伴，而不是相反。这是阿里云新的伙伴体系与以往厂商、伙伴关系的最大区别。某种程度上，这是一种去中心化、去主配关系的组织。围绕着阿里云发展出蓬勃生态的同时，伙伴自身的生态也在形成。但同时，组织外延的扩大也对组织的经营效率提出了更高要求，因此需要更高明的体系设计。在这次合作伙伴大会上，阿里云首次展示了完整的伙伴体系大图，并面向不同能力模型的伙伴阐明了阿里云的适配和服务方式，来阐述如何将“坚持伙伴优先”落到实处。“这些细则设计得既专业又有人情味。”一位资深的行业观察者举例说，在面向总集伙伴时，阿里云提出要在自己主导的项目中推荐伙伴总集，并设立专项信控资源，解决伙伴的资金和账期问题。“因为一些大型项目动辄要一两年，业内曾经出现过项目还没结束，合作伙伴已被资金拖垮的事件。”蔡英华认为，这些细则的设计是希望在价值创造、价值评价和价值分配的基础上形成良性循环。阿里云与合作伙伴共同以客户为中心创造1＋1＞2的协同效应，进而在客观评价的基础上，伙伴的权益一定要达到期望值。既有边界感，又能齿轮式的咬合，可以用来总结阿里云如今与伙伴的关系。考虑到阿里云的千亿规模体量，如果这种关系能够长期稳定地维持，将会为整个行业带来生产关系的优化，从而释放更大的生产力。阿里云开了个好头。3.阿里云不做「孤勇者」
